Category: Distributiesector

Bijna twee jaar nadat een stakingsgolf bij supermarktketen Lidl toegevingen van de directie afdwong (zie ons artikel hierover), waren er de voorbije dagen opnieuw spontante acties. Zaterdag werd in Kontich gestaakt, vandaag ligt een vestiging in Deurne Noord plat. De redenen blijven dezelfde: tekort aan personeel en gebrek aan respect vanwege de directie.

Het personeel is het echt beu: hele dagen hard werken voor een laag loon, maar van bovenaf komt er geen respect en is er zelfs desorganisatie. Er wordt niet geluisterd naar het personeel dat nochtans best weet wat de noden van de winkel zijn. De managers kijken daarentegen enkel naar de cijfers: de omzet is het enige wat telt. Het personeelsbestand wordt daaraan aangepast, terwijl de realiteit in een stadswinkel als die in Deurne anders is dan in een winkel met grote parking buiten de stad. In een stadswinkel komen meer mensen voor kleine aankopen, waardoor er meer personeel aan de kassa nodig is. Waar in een winkel buiten de stad een winkelkar vaak goed is voor een aankoop van 100 euro, is dat in een stadswinkel zoals in Deurne gemiddeld minder dan 15 euro. Bovendien kent een stadswinkel vaak een kleinere oppervlakte, zowel in de winkel als het magazijn. Met al die zaken houdt de directie geen rekening.

In Deurne is er veel ongenoegen over de desorganisatie van de leveringen, waardoor het magazijn overvol zit. In Kontich was de druppel die de emmer deed overlopen de overplaatsing van de filiaalmanager, dit een dag voor haar verlof. Filiaalmanagers worden vaak overgeplaatst, wellicht om te vermijden dat ze te dicht bij het personeel staan. In zowel Kontich als Deurne wordt opgemerkt dat bijna twee jaar na de staking van 2018 het personeelstekort nog altijd groot is en dat er geen respect is van de directie.

Er lopen al lang onderhandelingen bij Lidl. Maar dat levert niets op, waardoor het ongenoegen onder het personeel opnieuw tot uitbarsten komt. De managers zijn kwaad op de delegees, het gaat nochtans niet om acties die vanuit de vakbonden georganiseerd zijn. Het zijn spontane acties van het personeel, gesteund door hun delegees. Opmerkelijk aan het piket in Deurne Noord: heel veel klanten steunen het personeel. Ze kennen de problemen van de winkel en weten hoe hard de mensen werken om de winkel te laten draaien. Heel veel steun dus voor de stakers. En vooral: het personeel merkt dat er van die kant meer respect komt dan van de directie.

Straks is er nog overleg gepland aan de stakende winkel in Deurne. De delegees stellen terecht voor om dit overleg in de keuken te houden met alle personeelsleden van de winkel er bij. Die weten immers het best wat de problemen zijn. Ondertussen is er ook ongenoegen in andere winkels waardoor verdere acties niet uitgesloten zijn. Wordt vervolgd.

Het was symbolisch en historisch: op 1 mei moest de directie van Lidl na een staking van een week toegevingen doen aan het personeel. Er zou voor onbepaalde tijd 42 uur per winkel bijkomen. De onmogelijke werkdruk en het ongenoegen over de arbeidsomstandigheden hadden tot die spontane stakingsgolf geleid. Waar staan we ruim een half jaar later bij Lidl? Dat vroegen we aan BBTK-delegee Dylan.

Interview uit maandblad ‘De Linkse Socialist’

Zijn die 42 uur extra per winkel ondertussen volledig en correct doorgevoerd?

“De directie beweert dat er effectief overal 42 uur per winkel bijkwam, maar op de werkvloer blijft de werkdruk erg hoog. Elke verworvenheid die we door strijd bekomen, wordt steeds opnieuw in vraag gesteld of uitgehold.

“Eerst werd geprobeerd om met uren tussen winkels te schuiven, terwijl afgesproken was dat die 42 uur er in elke winkel zou bijkomen. Dat werd afgeketst. Vervolgens interpreteerde de directie die 42 uur als contractueel beschikbare uren. Maar dat is niet hetzelfde als de inzetbare uren. Het aantal effectief gewerkte uren, de inzetbare uren, worden bepaald door de omzet. Als die laag is, worden niet alle contractueel beschikbare uren ingezet. Dit kan omdat het personeel flexibele contracten heeft: meestal deeltijds van bijvoorbeeld 24 uur per week. We hebben 12 plus- en minuren, in drukke weken wordt dan tot 36 uur gewerkt.”

Er zou onderhandeld worden over werkbaar werk, hoe vordert dat?

“Heel moeizaam, een nieuwe CAO is nog lang niet in zicht. We bekwamen na moeizame onderhandelingen een aantal zaken: de vliegende ploegen, die ziektes en onverwachte omstandigheden moeten opvangen, werden ondertussen uitgebreid van 69 tot 112 werknemers en krijgen bovendien een betere kilometervergoeding. Langdurig zieken worden niet meer verplicht opgeroepen voor een traject van re-integratie, een maatregel die tot veel ontslagen wegens medische overmacht leidde.

“Ook wil de directie een intern commercieel team opzetten dat een aantal taken zoals het aanbrengen van reclame, herschikking van winkels en de inventaris zou uitvoeren. Dat zou volgens de directie elke winkel 10 extra uren per week opleveren, maar het is nog niet duidelijk wat dit in de praktijk zal betekenen. Bij Lidl moeten we altijd waakzaam zijn: de directie is in staat om van elke positieve stap iets negatiefs te maken. Het doel blijft om met zo weinig mogelijk personeel zo veel mogelijk omzet en winst te draaien.

“Tegelijk probeert de directie de flexibiliteit op te drijven. Plots kwam de directie met ideeën zoals een uur vroeger beginnen werken, de annualisering van de werktijd, … Dit werd afgeschoten, maar bij de volgende onderhandelingen lag het opnieuw op tafel. Gelukkig dat we met BBTK eind april niet instemden met het voorstel om die 42 uur per winkel gedurende zes maanden in te voeren in afwachting van een nieuwe CAO, want op dit ritme zal het nog lang duren vooraleer we tot een CAO komen.

“Een volgende stap van de directie is om een nieuwe tijdsanalyse op te stellen: een onderzoek naar hoeveel tijd voor elke handeling nodig is. Het typeert de houding van de directie: er wordt niet vertrokken van de noden van elke winkel en het personeel, maar van kille berekeningen die gebruikt worden om de flexibiliteit en werkdruk van het personeel op te voeren.”

Wat zijn de reacties op de werkvloer?

“Er zijn veel vragen: we hebben een week gestaakt, maar we voelen geen verschil in werkdruk. In de onderhandelingen staan we sterker door die stakingsweek, maar de directie bepaalt de agenda.

“We moeten meer eigen voorstellen op tafel leggen. Een eisenplatform opmaken is niet evident: het personeel zit verspreid over veel vestigingen en er is een groot verloop. Als ik een filiaal bezoek kan ik misschien met vijf of zes collega’s spreken terwijl die aan het werk zijn en dus maar met een half oor luisteren. Maar onze militantengroep is versterkt en we kunnen vanuit onze ervaringen wel aan een eisenplatform werken.

“Dat kan gaan in de richting van meer inzetbare uren op basis van wat nodig is in een winkel, inspraak van het personeel in het beleid van de winkel, meer vaste contracten, voltijdse contracten die zekerheid bieden in plaats van flexibele onzekerheid, …  Ook algemene vakbondseisen, zoals een minimumloon van 14 euro per uur, zijn in onze sector erg belangrijk. Met dit soort maatregelen zal het personeel zich meer voldaan voelen door hun job, wat de sfeer op de werkvloer, onder de collega’s en ten aanzien van de klanten enkel ten goede kan komen. Maar deze directie zal dit niet zomaar toegeven, we zullen de strijd moeten verderzetten.”

Eind april vond bij supermarktketen Lidl een nooit geziene stakingsgolf plaats. Winkel na winkel sloot de deuren, in verschillende andere winkels werd heftig gediscussieerd om al dan niet mee te staken. De omvang van het protest verraste iedereen, zeker de directie maar ook de vakbondsverantwoordelijken. Na een week actievoeren, werden belangrijke toegevingen bekomen. Strijd loont! We spraken met Dylan, een vakbondsafgevaardigde van BBTK bij Lidl, over de redenen van het ongenoegen, de staking en het resultaat ervan.

Interview uit maandblad ‘De Linkse Socialist’

Lidl staat niet bekend als een bastion van de vakbonden. Toch werd massaal actie gevoerd eind april. Hoe kwam dit?

“De werkdruk is al lang heel hoog en er is veel ongenoegen over de arbeidsomstandigheden. Een stakingsactie in één winkel in Oostkamp tegen een onterecht ontslag gevolgd door het afbreken van nieuwe onderhandelingen over de werkdruk, maakten dat de emmer overliep. Het zat hoog bij veel collega’s, vandaar het succes en de omvang van de acties.

“In de winkels staan we vaak met heel weinig personeel. Het gebeurt regelmatig dat we met slechts drie collega’s moeten opendoen of sluiten. Als er in de drukte ’s avonds vier personeelsleden zijn met drie kassa’s, dan is het voor de collega in de winkel onmogelijk om alles gedaan te krijgen en ook nog eens klanten op weg te helpen. Laat staan dat het dan mogelijk is om ervoor te zorgen dat de winkel er proper bijligt.

“Het kleine aantal collega’s is het resultaat van een opgedreven flexibiliteit. Zowat iedereen krijgt maar een deeltijds contract van 24 uur, het gaat om bijna vier vijfden van de aanwervingen. Wanneer we niet werken, zijn we toch steeds reserve. Als iemand ziek is, worden we op vrije dagen opgebeld om in te vallen. Als het onverwacht toch drukker wordt, gebeurt dat ook. Langs de andere kant wordt personeel op een rustige dag naar huis gestuurd. Probeer zo maar eens je leven buiten je werk te plannen!

“We hebben 12 plus en minuren. Dit betekent dat iemand met een contract van 24 uur sommige weken tot 36 uur werkt en andere maar 12 uur. Deze flexibiliteit is nodig omdat de winkels stelselmatig met onderbezetting werken. De productiviteit per winkel wordt dagelijks opgevolgd en als er niet genoeg omzet is, wordt personeel naar huis gestuurd.

“De inzet van personeel gebeurt dus niet aan de hand van het werk dat er is, maar op basis van omzet. In stadswinkels, zeker in buurten waar mensen niet zo koopkrachtig zijn, ligt het bedrag van de aankopen per klant lager dan in winkels die iets meer afgelegen zijn en waar de klanten met de wagen naartoe gaan. Een erg drukke stadswinkel zal hierdoor minder totale omzet draaien. Minder omzet betekent minder personeel, ook al moeten er meer klanten langs de kassa passeren. De directie gaat er bovendien vanuit dat 26 artikels per minuut gescand worden aan de kassa. Alles is bijzonder strak berekend met maar één doel: de omzet. Eigenlijk de winsten die uit de omzet voortvloeien. Het zijn die winsten die maken dat de grote baas van Lidl, Dieter Schwarz, goed is voor een vermogen van meer dan 20 miljard dollar waarmee hij de 52ste rijkste persoon ter wereld is.

“Iedereen op de werkvloer voelt de werkdruk. Het is niet dat er een hoog loon tegenover staat. De vakbondseis van een minimumloon van 14 euro per uur zou voor veel collega’s een stap vooruit zijn. De problemen met de werkdruk leiden tot een groot verloop: vorig jaar waren er 900 op de 6.000 personeelsleden die het bedrijf verlieten. Er is ook een groot absenteïsme met mensen die ziek vallen. De extreme flexibiliteit maakt dat dit soms niet kan opgevangen worden in de winkel, waardoor de druk op de andere personeelsleden nog groter wordt.

“We hebben meer en meer het gevoel dat we ons werk niet kunnen uitvoeren. Dat is de reden waarom een actie in één winkel als een lopend vuurtje oversloeg naar andere winkels.”

Hoe zijn de stakingsacties verlopen?

“Na een actie van de christelijke vakbond LBC tegen een onterecht ontslag in een winkel in Oostkamp werden onderhandelingen gevoerd over de werkdruk. Die onderhandelingen verliepen erg stroef. Het vastlopen van de onderhandelingen zorgde er voor dat LBC in de media sprak over een algemene staking in alle winkels.

“Er waren eerder ook al onderhandelingen rond werkdruk geweest, waarbij de directie actiedreigingen kon afwenden met beloften. Maar nadien werden die beloften niet of niet volledig nagekomen. Zo kwam er een nieuwe ‘managementstijl’ waarbij we allemaal brochures kregen over hoe Lidl ‘a great place to work’ zou zijn. De dure brochures gingen echter niet gepaard met maatregelen op de werkvloer.

“Toen de onderhandelingen tussen de directie en alle vakbonden eind april helemaal vastzaten, gingen enkele winkels spontaan in staking. Dit kreeg meteen navolging. Een dag later waren ongeveer de helft van alle winkels dicht. Een aantal delegees belde rond naar collega’s, maar het uitbreiden van de staking gebeurde toch grotendeels spontaan. In veel winkels besloten de personeelsleden om te sluiten en naar huis te gaan. In andere winkels werd personeel met vrije dagen opgeroepen om stakers te vervangen. In een aantal winkels waren er werkonderbrekingen waarbij de winkel tijdelijk sloot. In zoveel winkels tegelijk het werk neerleggen, kan enkel als het echt van onderuit komt. De syndicale traditie bij Lidl is niet zo sterk, velen staakten voor het eerst in hun leven.

“De eerste acties waren op woensdag 25 april. Een dag later bleven de helft van de winkels dicht. Er waren pogingen om communautaire verschillen te benadrukken. Er waren meer winkels dicht in Wallonië en Brussel, maar dat heeft meer met syndicale tradities te maken. Het ongenoegen is overal in het land even groot en de vakbonden zijn nationaal georganiseerd in het bedrijf. Na de ervaringen met de aprilstakingen heeft die traditie nu trouwens ook langs Vlaamse kant grote stappen vooruit gezet.

“Zelf trok ik naar verschillende winkels waar personeelsleden me contacteerden met vragen over wat ze konden doen en of ze in staking konden gaan. Er gebeurde heel veel op hetzelfde ogenblik, waardoor het moeilijk was om een overzicht te bewaren en de discussie over volgende stappen aan te gaan. Als delegee probeerde ik zoveel mogelijk het spontane protest te begeleiden en de vele discussies onder collega’s te voeren.

“De directie erkende op dat ogenblik dat er iets moest gebeuren. Er werd geluisterd naar de eis om 42 uur per winkel extra in te zetten door de uren van de filiaalverantwoordelijke uit de productie te halen. Maar de directie wilde aanvankelijk slechts 20% daarvan invullen. Tijdens de dringende verzoening op vrijdag werd dat eerst opgetrokken tot 32 uur en vervolgens tot 42 uur.

“Een beperking was dat de directie die 42 uur slechts voor zes maanden wilde toekennen. Nadien zou een CAO de werkorganisatie en flexibiliteit moeten regelen. Daar was heel wat discussie over onder de vakbonden: LBC stemde ermee in en wilde die 42 uur nemen. BBTK eiste dat de 42 uur voor onbepaalde duur werd doorgevoerd. Er was een groot wantrouwen omdat vorige beloften niet werden nagekomen. BBTK besliste om door te gaan met de staking die op maandag gepland was. Op zaterdag gingen nog enkele bijkomende winkels dicht.

“Onder de collega’s was er enerzijds twijfel door de uiteenlopende standpunten van de vakbonden, maar anderzijds bleef het wantrouwen in de directie groot. Het is in deze context dat BBTK overging tot de blokkade van de distributiecentra. Die acties hadden best wat massaler mogen zijn, maar daartoe was het nodig geweest dat de solidariteit in de hele sector en van andere sectoren meteen werd georganiseerd. Nu is dat niet gebeurd. Alles verliep natuurlijk heel snel, waardoor het ook niet evident was. Een pamflet voor de klanten had ook nuttig geweest.”

Hoe reageerden de klanten?

“Opvallend positief. We kregen nog nooit zoveel steun van de klanten. Natuurlijk zien zij ook hoe wij werken en hoe de winkels er soms bijliggen. Er was een erg groot begrip. Veel klanten hebben bovendien zelf ook te maken met een zware werkdruk.

“Tijdens de stakingen van 2014 of die van 2016 kregen we regelmatig negatieve reacties aan stakersposten. De algemene anti-vakbondspropaganda in zowat alle media had toen zeker een impact. Nu was dit helemaal niet het geval. De inzet van de staking en de brede steun ervoor onder het personeel waren voor alle klanten duidelijk.”

Op 1 mei was er een akkoord dat ook voor BBTK aanvaardbaar was. Wat houdt het in en hoe zit het met de toepassing ervan?

“Na bijna een week actievoeren, werd inderdaad toegegeven. De directie stemde in met 42 uur extra per winkel, waarbij deze uren echt per winkel gelden en niet kunnen opgevangen worden door transfers tussen winkels. De maatregel geldt ook voor onbepaalde duur. Dat zal nodig zijn: de onderhandelingen over een CAO rond de werkorganisatie verlopen niet vlot.

“De directie laat uitschijnen dat de stakingsacties het bedrijf een ‘slecht imago’ hebben opgeleverd. Enkele sollicitanten zouden zelfs afgehaakt hebben. Dat komt niet door de staking, maar door de opstelling van de directie. Als die van Lidl effectief ‘a great place to work’ wil maken, moet ze de roep naar een houdbare werkdruk ernstig nemen.

“Wij eisen dat de 42 uur extra per winkel zoveel mogelijk toegevoegd wordt aan bestaande deeltijdse contracten. We merken dat het toepassen van het akkoord traag verloopt. Met BBTK dringen we erop aan dat iedere winkel effectief zo snel mogelijk die 42 uur erbij krijgt.

“De directie kan daar maar best rekening mee houden. De druk van de acties en de mogelijkheid van nieuwe acties indien de toezeggingen niet uitgevoerd worden, zijn sterk voelbaar aan de onderhandelingstafel. De positie van de vakbonden is enorm versterkt. Om dat te behouden, moeten we de brede betrokkenheid en deelname aan de staking eind april omzetten in een actievere vakbondswerking.”

Wat zal de impact van deze staking en het resultaat ervan zijn op de rest van de sector?

“Er is in heel de sector een groeiende druk om met minder personeel langere openingsuren te bolwerken. Het personeel moet ook steeds flexibeler op verschillende functies ingezet worden. In andere ketens gebeurt dit ook door met zelfstandige uitbaters van winkels te werken (franchises) of met de afbouw van kassa’s door systemen van selfscan.

“Dat bestaat niet bij Lidl, maar toch kijken alle andere ketens naar Lidl voor de flexibiliteit van het personeel. Liefst zouden ze allemaal 7 op 7 de klok rond open zijn met zo weinig mogelijk personeel. De directie van Lidl liet tijdens onderhandelingen eind april vallen dat het wel iets ziet in zondagsopeningen. Het is belangrijk dat we deze steeds grotere flexibiliteit een halt toeroepen. Anders wordt het de norm in de hele sector.

“We willen personeel met voltijdse contracten en betere lonen. Om het werk werkbaar te houden, zou een algemene vermindering van de arbeidsduur betekenen dat 30 of 32 uur voor iedereen voltijds is. Daarnaast moet de steeds toenemende flexibiliteit aan banden gelegd worden met goede afspraken over dienstroosters en arbeidsvoorwaarden. Er moeten meer mensen voor vliegende ploegen komen, invallers voor zieke collega’s. Kortom: de gejaagdheid moet uit onze werkorganisatie.

“Dit staat natuurlijk haaks op de winsten van het bedrijf. We moeten ons echter de vraag stellen wat het belangrijkste is: klanten bedienen door hen levensmiddelen aan te bieden of de miljardenwinsten van grote baas Schwarz spijzen door het personeel als citroenen uit te persen. Dat stelt de vraag naar welk soort samenleving we willen.”

Vandaag was de vierde stakingsdag bij Lidl. Onderhandelingen gisteren leverden een voorstel van de directie op dat verworpen werd door BBTK. De andere twee bonden willen het voorstel verdedigen. Vandaag waren er weer meer dan 100 winkels dicht. De woede onder het personeel is al langer groot. We spraken met een delegee bij Lidl in Antwerpen.

Interview door Luc (Antwerpen)

Gisteren zijn de onderhandelingen afgesprongen. Wat is de stand van zaken?

“Momenteel zijn wij volop alle winkels aan het rondgaan om de collega’s te informeren. Aangezien er ook vandaag meer dan 100 winkels gesloten zijn, is het duidelijk dat we doorgaan. De onderhandelingen zijn blijven steken op onze eis om onmiddellijk per winkel 42 uur per week extra in te zetten, een spoedmaatregel. De directie wil dit maar tijdelijk voor zes maanden toestaan en ondertussen beginnen onderhandelen over een nieuwe CAO arbeidsorganisatie. Als er na 6 maanden geen CAO is, vallen de extra 42 uur weg en hebben we nog niets. Wij willen die 42 uur per filiaal/week permanent. Dan ligt de druk om een degelijke CAO te sluiten bij de directie en niet bij de vakbonden. In het slechtste geval hebben we dan toch al die 42 uur.”

De woordvoerster van Lidl vindt het afspringen van het akkoord ‘bitter’ en zegt dat het een goed akkoord was en ze meer toegezegd hebben dan de vakbonden vroegen.

“Ze hebben heel wat beloftes gedaan, maar met beloftes zijn we niets. Lidl heeft al zoveel beloofd om de werkdruk aan te pakken, maar er komt nooit iets van. Vorig jaar bijvoorbeeld stuurde het bedrijf een mail naar alle medewerkers waarin stond dat in overleg met de vakbonden gebleken was dat er een probleem was met de werkdruk en dat dit zou aangepakt worden. Er is niets gedaan. Eigenlijk maken ze al twee jaar beloften. Ik heb een hele map vol met actiepunten en plannen van de directie om de werkdruk aan te pakken. Maar er is nog niets van gerealiseerd.”

Hoe is de staking gestart? Het lijkt grotendeels spontaan te zijn ontwikkeld?

“Enkele weken geleden brak een staking uit in een winkel in Oostkamp na het ontslag van een verkoopsmanager. Daar kwam meteen ook de kwestie van de werkdruk bij. ACV diende een stakingsaanzegging in voor de hele Lidl-groep. Vorige woensdag was er overleg, maar opnieuw kwam de directie niet verder dan beloftes om de werkdruk aan te pakken. Als klap op de vuurpijl wilde de directie bovendien praten over verlengde openingsuren en zondagsopening.

“Daarop zijn toen bijna onmiddellijk enkele winkels in staking gegaan. Enkele winkels waren goed voorbereid en gingen meteen na het overleg in staking. Het personeel van heel wat andere vestigingen sloot zich spontaan aan. Dat is ook de sterkte van de staking. Je merkt wel waar de vakbonden sterker aanwezig zijn, maar op veel plaatsen begon de staking spontaan van onderuit, zelfs zonder dat de syndicale delegatie er veel vat op heeft.

“In het Antwerpse waar ik werk, is het soms moeilijker door het groot verloop en de samenstelling van het personeel. Soms moet ik beginnen met uitleggen wat een vakbond is. Maar ik krijg ook telefoons van collega’s die me vragen of ze hun filiaal mogen sluiten. Als je weet dat de filiaalmanagers en de directie veel leugens verspreiden en dat er gedreigd wordt met sancties, dan is deze stakingsgolf echt wel straf.

“Deze staking is nu al historisch. Er is nog nooit op zo’n schaal gestaakt bij Lidl. In veel winkels nemen collega’s spontaan het initiatief om de stakingsbeweging te vervoegen. Nochtans is er veel druk vanuit de directie en filiaalmanagers. Er wordt lokaal gedreigd met ontslag, overplaatsing, … Gisteren werd in sommige filialen verteld dat er niet gestaakt mocht worden omdat de onderhandelingen bezig waren. Dit wordt officieel tegengesproken, maar het is duidelijk dat er een strategie achter zit. Voor veel collega’s is het niet evident om hiertegen in te gaan, maar toch doen ze het.

Wat zijn de volgende stappen?

“Momenteel is het allemaal nogal chaotisch. Vandaag informeren we zoveel mogelijk collega’s over de stand van zaken. Er is wat verwarring en soms twijfel omdat de vakbondsleidingen niet op eenzelfde standpunt staan. Sommigen denken dat we het voorstel van de directie beter kunnen aanvaarden omdat we dat dan toch al hebben en anders misschien met lege handen overblijven. Tegelijk is er het besef dat dit geen echte oplossing is.

“De uitdaging is nu vooral om van maandag een grote actiedag te maken waarbij zoveel mogelijk winkels dicht blijven. Alle winkels in staking zal misschien niet lukken, maar de acties zullen wel uitbreiden.”

De concurrentiestrijd in de distributiesector is hard.  Eind vorig jaar zagen we de aankondiging van een herstructurering bij Carrefour, we hebben Delhaize gehad. Kunnen we dit probleem daarin kaderen?

“Ja, Lidl wil concurreren met Delhaize, Carrefour, …  Lidl is van een harde discounter gegaan naar winkels met een breder aanbod: met A-merken, een eigen bakkerij, een grotere versafdeling, … Daar is allemaal extra tijd voor nodig, maar we moeten het met evenveel of zelfs minder collega’s doen. We moeten harder en meer werken voor minder geld.

“Op dit ogenblik kent Aldi een sterke opgang. De kans is groot dat het Lidl inhaalt of voorbijsteekt in de concurrentiestrijd. Zo blijven we bezig met een race to the bottom waarbij de druk op ons altijd groter wordt om zo de winsten te beschermen en te verhogen. Het is belangrijk dat we hiertegen reageren.”

Ik kan me voorstellen dat regeringsmaatregelen zoals de Wet Peeters ook niet bepaald een hulp zijn?

“We werken nu al enorm flexibel. Een groot deel van de zaken die ingevoerd werden door Peters waren bij ons al langer van toepassing. Een probleem voor ons is vooral de uitbreiding van flexi-jobs naar de handel en het soepeler maken van nachtwerk voor de e-commerce. De e-commerce is momenteel erg beperkt bij Lidl, maar het kan wel enorme gevolgen hebben voor onze arbeidsvoorwaarden. En dan hebben we het nog niet over de pensioenen. Bijna niemand bij Lidl heeft een voltijds contract. De gevolgen hiervan op onze pensioenen zullen nefast zijn als de plannen van de regering effectief uitgevoerd worden.”

Hoe denk je dat er stappen vooruit kunnen gezet worden?

“Allereerst is het belangrijk dat we deze strijd winnen en dus op korte termijn die 42 uur permanent binnenhalen. Dat kan alleen als we de acties maandag verder kunnen uitbreiden. Ik had eigenlijk stilletjes gehoopt dat ook andere warenhuisketens spontaan zouden aansluiten, maar dit is spijtig genoeg niet het geval. Maar als we willen ingaan tegen de aanhoudende concurrentieslag in de distributiesector zal dit toch de manier zijn en moeten we de strijd uitbreiden naar de hele sector.”

Vaste klanten zien het bij elk bezoek: de werkdruk bij Lidl is vreselijk hoog en er is weinig respect voor het personeel. Het is een probleem in de hele sector en er wordt daar al jarenlang over onderhandeld tussen vakbonden en werkgevers in de handelssector. Dit heeft weinig opgeleverd: het moet steeds sneller en efficiënter. Wie niet mee kan, moet er maar uit. De concurrentie wordt steeds harder opgevoerd om de winsten van de aandeelhouders te vergroten. Winst is er absoluut: Lidl was in 2015 wereldwijd goed voor 1,5 miljard euro winst.

Door een delegee in de sector

Op 7 april bleef een winkel van Lidl in Oostkamp een halve dag dicht door de werkdruk. De directie probeerde het af te doen als een alleenstaand geval. De werkdruk werd zelfs weggelachen. Maar er is iets beginnen broeien. De directie beloofde via overleg tot oplossingen te willen komen, maar toen een zoveelste onderhandeling zonder resultaat eindigde op 25 april ontstond een spontane stakingsgolf. Het personeel besloot de directie onder druk te zetten om tot oplossingen te komen.

Het initiatief kwam van onderuit zonder oproep vanuit de vakbond. De staking breidde uit als een lopend vuurtje. Dat bevestigt dat het probleem van de werkdruk overal in de keten onhoudbaar is. De roep om de werkdruk naar beneden te halen, weerklinkt bijzonder luid. Het personeel is het beu.

Heeft de directie de boodschap begrepen? Dat is twijfelachtig. Grote baas Dieter Schwarz is met een vermogen van 20,9 miljard dollar de 52ste rijkste mens ter wereld, maar nog is het niet genoeg. Dat vermogen is niet opgebouwd met een menselijke opstelling tegenover het eigen personeel.

Bij onderhandelingen kwam de directie met het voorstel om de winkelmanager uit de personeelsbezetting te halen waardoor 42 uur per winkel extra zouden vrijkomen. Maar de directie wilde dit beperken tot zes maanden om ondertussen andere oplossingen te zoeken. Gezien die korte periode en de vele gebroken beloften uit het verleden, ging BBTK niet akkoord met het voorstel.

Het opvoeren van de werkdruk zorgt in steeds meer bedrijven voor problemen. Het leidt tot acties waarbij het personeel aan de noodrem gaat trekken, denk maar aan de acties vorig jaar bij Volvo Cars en Volvo Trucks. Als de vakbonden de kwestie op tafel leggen, willen de werkgevers er niets rond doen. De regering heeft de mond vol van ‘werkbaar werk’, maar voert een beleid waardoor het voor de werkgevers gemakkelijker wordt om ons werk onwerkbaar te maken. Deze kwestie zal steeds meer terugkomen: het opvoeren van de werkdruk is namelijk een manier om de winsten van de aandeelhouders te vergroten.

Een oplossing voor het probleem is uiteraard het aanwerven van bijkomende vaste medewerkers zodat het werk verdeeld kan worden. Een arbeidsduurvermindering tot 30 uur per week met loonbehoud en bijkomende aanwervingen (waarbij de huidige contracten van 30 uur automatisch omgezet worden in voltijdse contracten met bijhorende lonen), moet daar ook onderdeel van zijn. We moeten de strijd organiseren en in de vakbonden en met de collega’s de discussie aangaan over eisen en tactieken om tot overwinningen te komen.